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木桶的“短板效应”

 
  更新时间: 2016/8/11 点击数: 2212  
 

木桶的“短板效应”
文/汪登位


    木桶理论,又称短板效应,曾一度在教育界和公司管理等领域声名远播,甚至被奉为圭臬。比如要求全体“小初高大”学生德智体美劳齐头并进、均衡发展,比如公司试图在产品研发、生产、质量、市场、销售、品牌、文化、管理、战略等各方面都共同进步、全面发展。


替换短板


    但本文想说的是,这种诞生在工业化时代的理论,在全球信息化的今天,已经疲态渐显,快要跟不上时代车轮的节奏了。为什么?因为信息爆炸的社会,能够博得长期关注的永远是高精尖,是差异化,是你比别人高出来的那一部分,哪怕只高了那么一点点。


    我们来回顾一下最初的木桶效应:一只木桶能盛多少水,并不取决于最长的那块木板,而是取决于最短的那块木板。衍生一下:任何一个组织都会面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。因此,整个社会与我们每个人都应看到自己的“短板”,并尽早补足它。
我们换一个思路。如果有足够长的木板来弥补短板,为什么不直接把短的那块木板用新的木板换掉呢?补上去的木板接口,接面不可能完全契合,总是容易再次坏掉的。往深了想,如果那块木板先天不足,成长性太差,始终跟不上其他木板加长的速度,我们是不是要一而再再而三的对其进行加长呢?将大量的资源花在了弥补某个部门的弱势竞争力上面,值得吗?


    在工作极度细分化的今天,讲究让专业的人来做专业的事。比如农夫山泉,由于坚持在远离都市的深山密林中建立生产基地,每一瓶农夫山泉从生产工厂到消费者市场,都经过了漫长的运输线路。


    可以猜测,农夫山泉最初肯定没有完善的物流渠道,而这块蛋糕又不能拱手让人,只有通过引进专业的物流团队来执行。但是在执行过程中,又会遇到各种各样的问题,比如运输管理、调度、成本、损耗等方面,自身的物流团队难以胜任或者见效甚缓。这个时候,物流的成本飙升已经危及利润涨幅,农夫山泉的高层果断将物流环节外包(保留监管功能),开始与宏信物流、安得物流等专业物流公司合作,共同分享这块蛋糕。这以后,农夫山泉迅速打开市场,与娃哈哈、康师傅、华润怡宝等大型饮用水公司争锋。


拆除短板


    我们再换一个思路。如果外界没有任何可以用来弥补短板的资源了,可以将长板锯一截下来补在短板的缺口上吗?以前可行,但现在绝对不行,这种只顾眼前的做法无疑是自废武功、自绝生路。何不把那块短板彻底拆除,将木桶的底板直径稍稍缩小,再用现有的木板围成桶壁,一个新的木桶出现了,稳定性更好,容量反而比以前大了。


    饼子摊大了,中间容易有漏洞;战线拉长了,后勤和指挥容易跟不上。很多公司在转型期都会出现类似的情况,某一个部门或一项业务出现危机后,立马从其他的部门或项目抽调骨干前往支援,没有充分考虑到两个部门、项目间的重要层级。这种将核心管理或技术人员变成了救火队员、修补匠,将好钢用在了刀背上,往往得不偿失。这个时候就需要收缩兵力,加强中央集权,将臃肿的组织机构和亏损的业务精简,将闲散人员清退,然后集中力量出击,一举击溃竞争对手的有生力量。


    2014年年初,谷歌宣布以29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想,出售一周后,谷歌股价上涨8%。谷歌CEO佩奇解释:“这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中,从而使全球智能手机用户受惠。”更直白的说法:谷歌就是做系统的,他们买个手机公司回来补短板(硬件),现在发现不如专注自己擅长的长板(系统)更好。


    反过来看,自2008年联想手机出现亏损并以1亿美金出售以后,2012年,重拾手机业务的联想手机曾一度位居国内第二。但是,联想手机业务收购摩托罗拉未能再建奇功,2015年,亏损额达23亿,成为以PC起家的联想集团最大拖累。反观主做B2B业务的华为,涉足手机业务后,顺风顺水。


拉伸长板


    我们还换一个思路。没有补短板的材料,要是连修补工具也没有了呢?最简单有效的办法就是把木桶朝着长板的方向倾斜,这个时候影响木桶容量的就不再是短板了,实际情况是长板越长,容量越大。


    互联网的飞速发展,许多有一技之长的人和某方面具有领先优势的公司,如雨后春笋般崛起。而那些均衡发展的人因为中庸而平庸,泯然众人,只有极少数人成为全才、通才;大多数妄图共同进步的公司,因产品和理念的同质化、高可替代性,风光不再。


    所以,公司和个人在日常的管理学习过程中,就要有意识地巩固中长板,全力拉伸最长板。也就是说,当我们无法在欠缺的领域取得长足进步的时候,把精力和资源集中放在进一步巩固基础业务、扩大核心优势的项目上面。


    在某种特殊情况下,集全国全党全民之力,达成一个对未来发展至关重要的目标,是允许抛开一切顾虑和成见,将所有资源、人力、物力朝着最重要、最具优势的方向倾斜。公司也是一样,一旦通过追加长板优势达成某个关键目标,将在很长一段时间内占据压倒性的优势。当长板足够长,取得的利润足够多,短板在这个时候瑕不掩瑜,回过头来,也有充足的资源对短板进行改造提升。


    俗话说,团队行不行,就看前三名,效益好不好,关键在领导。团队的前三名,说的就是木桶的那几块长板,代表着一个团队的核心竞争力;领导,就相当于一个木桶的拎手,必须是这个木桶最长的那块木板,拎手决定桶里水的价值。拎手决定木桶提水的方向,提到厕所冲地板,提到厨房做成汤,提到园林浇花树,提到沙漠救快要渴死的人。拎手也决定木桶提水的效率,耐用、好用的拎手可能3分钟就能提一桶水,反之可能一刻钟提不了一桶,还手疼人累。


    一个理论,只有不断进化,才不会过时,才会历久弥新。就如木桶一样,我们不能只看到长短板,还得看到木板厚度(基础)、桶底面积(平台)、桶壁缝隙(风险)、铁箍(制度)、提水的人(文化)、提水方法(管理)等。
 

 
     
 
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