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要把合伙人拉到自己战线上

 
  更新时间: 2016/7/29 点击数: 1390  
 

要把合伙人拉到自己战线上

文/周鸿祎

找合伙人医治公司

    我在做“奇酷手机”,从产品开发到组建团队,整个过程就是二次创业——不仅仅是对个人而言,我们新团队中的每个人都是真正的创业者,都担任着创始人的工作。在这个过程中,我反复体会着创始人精神的重要性。

    但是,公司大了,员工容易丧失创始人精神。这点我的感受特别深刻。公司小的时候,即使是打工的,也会有责任心,会对事情负责。但公司大了以后,为了降低风险,要引入管理流程,实际上把公司里的人际交往搞得非常复杂,最后你发现每个人都在做中间一小块事情,慢慢就没有人对全局负责了。大家会觉得这事不取决于我,就会丧失责任心,丧失推动力。每个人都不作为,合起来公司就会生病。

    所以,我要把员工变成我的合伙人,来医治一个越来越大的公司,而且在未来,大公司或许并不存在,只存在大平台和事业合伙人的自由连接。

    我觉得目前360正是需要一个二次创业的阶段。任正非说过一句话:“把指挥权交给离炮声最近的人”,就是说公司大了,形成官僚文化,不知道一线发生了什么。根据流程层层上报,最后会贻误战机。而我现在要把公司庞大的集团军,变成很多特种小分队,他们可以灵活创新,往前冲,大公司在后面,提供军火掩护,空中支持。

    未来我会在公司发挥两个重要角色,一个是定战略方向,二是搭班子,带队伍。我希望寻找CEO以及产品、技术、市场、传播、销售合伙人,重塑队伍。

    我要找到更多新的合伙人,把公司很多业务拆分给他们管,未来可以独立上市,这些合伙人也可以拿到股权。当我把一条臃肿的大船变成很多条快船,小则十几人多则一两百人,这个时候,围绕一个产品,每个合伙人才能感受到自己的责任。

找合伙人比找老婆难

    我要找的合伙人,首先应该有创业精神。有的人不具备足够的资源,有的人能力不是很全面,现在还不足以独立创业,如果他很渴望创业,可以来做我的合作人,我有资源,有资金,有很多不错的产品创意。

    我个人比较喜欢扶持早期创业者,我认为投资应该投人,人是第一位,然后才是项目。但我在投资上容易犯的错就是比较关注产品,所以会习惯性先看项目。因为喜欢一个项目,我会发生“移情”,连带着喜欢做这个项目的人,想象成这个事自己在做,我会做得多大多好,对创始人的缺点自动忽略,判断会出现失误。后来我发现,项目再好,如果人没有投对,最终都是悲剧。

    还有一些公司失败,是因为创始人太自负、太自我,别人的意见根本听不进去。我就怕这种创业者,投他之前还显得很谦虚,投完之后就不谦虚了,说什么他都听不进去,这种状况下公司基本就开始死掉了。

    所以,合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事情,他们才会自我燃烧,能激发出主动性。

    其次,合伙人要有很强的学习能力,也就是乔布斯口中的A级人才。我找合伙人,一定是要找最优秀的人,最会学习的人。最近我读了一本书叫《合伙人》,作者费洛迪对于“佼佼者与平庸者”的分析很到位,他指出一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍,而出色的软件开发者或咨询顾问的绩效比他们的同侪高出12倍。

    所以,我看不上的人,我就不会跟他合作。我跟你合作证明我很看重你,但是我既然跟你合作,我就要不断地去挑战你,要帮你发现问题,希望你能改进。平时我会花很多时间跟我的团队去争论,去讨论。如果我的合伙人做得不好,我会比较直率地告诉他们。我觉得一个学习能力很强的人,应该是不怕挑战的。

    第三,合伙人要有很好的开放合作心态,因为要成功一定需要跟很多人合作。我认为跟好的合伙人一起工作,就会像跟自己老婆在一起一样,可能还会更加有默契。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么,而不是互相推诿;必须充分信任和尊重彼此,有承担风险的能力;你觉得既能毫无后顾之忧地欺负他,又恨不得与他执子之手合伙到老。

    此外,合伙人还要能自我激励,自我驱动。同样一件事情,用打工的心态做和用创业的心态做,效果完全不一样。

得人者得天下

    读了《合伙人》那本书后,我一直在思考一个问题,所谓传统高管的概念也许已经过时,我需要的不仅仅是高管,而是真正的事业合伙人、创业合伙人。

    中国有句古话,叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人离开的时候,肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导,因为他把营盘(公司)和兵(员工)的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲,如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作,当作一种解决财务问题的工具,那么这个营盘绝对不会是铁打的,而是纸糊的,稍有风吹草动,就会坍塌。

    从另一个角度来看,一个公司最宝贵的资产不是理念,更不是宏大的规划,而是人。人是决定事业成败的关键因素。

    雷军说过,他在成立小米公司之初非常明确“要找一群相当靠谱的人”。于是他拉了一个名单,打了近百通电话。其实找人是天底下最难的事情,但为什么别人能找到合适的合伙人?那些抱怨的人在找人上花的时间不够。

    在小米创办4年后,成为了徐小平口中“人类历史上达到百亿美元销售,百亿美元估值发展最快的公司”。但在这种前提下,他们依然花费巨大的精力找人,因为要找到最专业、最合适的合伙人,必须花费精力和时间。

先团队,后产品

    创业就是一场马拉松式的接力赛,是一个长期、艰苦的过程,没个七八年达不到目标;同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行,前赴后继,改变世界的精神不变,捆绑个人利益与公司利益的激励机制永在。

    有了好的合伙人,组建起好的团队,才会有好的产品。我的经验是,公司对于人才的需求会根据事业的发展有所差异,不同的阶段需要不同的人才,需要不同的专业技能,只有新人不断进来,公司才有未来。我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功,即使桃园三结义的刘关张,打天下还得需要赵云、黄忠、诸葛亮。这个新老交替的问题,想必很多公司都没有足够重视,做得也不到位。

    《合伙人》中谈到新员工的加入,就好像新的器官移植到你的身体,难免会产生排异反应。如果这时领导者不能很好地帮助新人融入这个环境,你的团队将面临巨大的损失。

    我常对投资人说:设计一个吸收人才的蓄水池,把新人的利益与公司的未来紧紧捆绑在一起,这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值,要远远大于被稀释掉的价值。

    今年以来,合伙人制改革最热闹的公司算是万科了。现在,万科2500多个骨干员工持有了公司超过4%的股票,成为了万科的第二大股东。从员工转变为合伙人,这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份,既为股东打工也为自己打工,与公司的利益变得一致了。

    我认为创业者要找到最适合自己的合伙人模式,特别是在公司成立之初就要开始琢磨。真格基金的创始人徐小平也说过,“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择,比你是否处于风口上更重要”。360从一开始就做了员工持股计划,最初员工持股比例达到40%,最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。

    总之,要把合伙人跟你拉到同一条战线上,摆脱那种被动投资和被动创业的局面。

 
     
 
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